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产品开发战略关乎生死存亡，因而无不视为企业发展核心内容。对中小企业而言，缺乏专业市场分析和预研机构，在产品战略上多为凭想象决策或称为“拍脑袋决策”，因此产品开发成功率不高，难以取得预期的投资回报，很多企业因此而陷入困境。所谓成功，指的是能在产品周期内为企业带来预期利润的产品，而不仅仅是预期技术实现的产品。建立健全的产品预研机构或设置专门预研岗位，成为值得中小企业领导人思考的问题。
产品的市场分析
分析产品的市场前景，需要从两个方面考虑。一是对当前市场采集数据的统计归纳。这一工作需要全面细致的调查分析工作，包括以下方面：
[1]客户统计调查：
走访一定数量的客户或潜在客户群，了解他们的实际功能需求、技术支持、心理价位、消费观念和消费心理。用户的需求或消费心理千差万别，需要作统计分析，选择最有利的客户群，则产品的功能需求也因此而确立，这一步非常重要，是开发适销对路拳头产品的必由之路，也是加快开发进度、降低开发费用的重要手段。
[2]对国家、省市及行业相关政策法规的研究，如果涉及出口，还必须对国外有关政策法规的搜集分析。任何产品，如果与国家或行业政策法规相抵触，必然举步为艰，死路一条，无论你的产品如何技术领先、如何满足用户需求都没有用。
[3]必须深入了解消费心理和消费趋势。产品是面向用户而不是自己，不能以自己的思维强加在用户头上。企业家通常的误区是从自己的感觉去判断用户的心理，往往是一叶障目。对消费趋势的把握需要长期对行业市场的了解和分析，贴近市场的结论才更加可靠。消费趋势的分析是判断产品生命周期的依据。
[4]竞争对手情报的搜集。知己知彼，百战不殆。设法了解竞争对手的产品技术和市场运作情况，必然对企业今后的工作大有帮助，至少可以少走弯路，避免别人犯过的错误。在产品战略上有着难得的指导意义。这一工作不能仅限于听说层面，需要更深入更直接的了解，需要企业花点心思，只要没有违反有关国家法规，就是合理的行为。
产品市场分析是一项复杂的系统工作。简单地从报刊杂志、INTERNET甚至个别用户的意见中获得结论往往是片面的、轻率的。这一工作是整个产品项目的指导书，影响整个产品战略的实施过程。
产品的技术分析
技术分析是指在技术层面确立产品的实现方案，与市场分析密切相关。
[1]根据市场分析，确立产品总体技术解决方案。不顾市场需求和企业技术实力和测试环境，热衷于技术领先是不明智的企业行为，尽管必要的炒作是可取的。企业是以利润为中心的实体，不是研究机构。技术的领先需要一定前提：行业产品充足的技术储备、先进的测试环境、畅通的采购渠道，当然还少不了一批行业产品技术精湛、思维开阔并拥有市场观念的技术人员。离开这些前提，无异缘木求鱼。同时技术的领先必然导致开发周期的拖延、开发费用的上升，往往还导致制造成本的居高不下，结果未必满足用户的实际需求。提倡反映市场的技术领先，反对研究院思维的技术领先，一切解决方案必须时刻考虑市场需求、开发成本、产品成本、制造工艺等因素。
[2]要善于站在巨人的肩膀上，在科技发展的平台上起步。产品技术、软硬件的发展都朝着模块化、系统化的趋势，工程应用关键在于技术的整合。充分借助已有的科技成果，根据产品需要加以灵活运用是非常明智的做法，不仅容易取得技术的制高点，而且在研发周期和资金投入上都会取得明显回报。技术的分工越来越细，大包大揽是大企业的模式，这和他们的资金实力、制造优势、技术储备、人才优势和采购渠道密切相关。中小企业取胜的法宝就是快速、创意和边缘路线。
[3]务必将制造工艺贯穿开发过程。样品只是开发工作的一半而不是结束，制造工艺直接决定着成品率和制造成本，特别是对批量产品尤其关键，这是区分工程师技术水平的重要方面。工艺不完善的产品绝对谈不上好的设计，不管他采用了如何先进的技术，开发管理人员的重要职责就是随时将工艺意识贯穿于开发工作，一直到产品的顺利批产为止。
[4]在综合考虑企业收益的前提下，满足用户的特别需求。满足用户的需求是企业生存的根本原因，但对用户需求也要分类考虑。对于基本需求，则必须实现，对于附加或特殊需求，则需要综合考量，以免弄巧成拙，成本的上升或导致对基本需求的妨碍都是得不偿失的，时刻牢记企业的利润中心。
以上是本人根据多年产品开发及管理经验，对于产品开发工作的一些看法，当然一些讲法似乎过于唯利是图，但这正是很多企业仍然没有理清的头绪。但企业就是企业，除非是公益性质的企业，中小企业的唯一目的就是利润，这是企业存在的唯一理由。
[1]容易教条，搞技术很灵活，处理社会关系很笨！遇到问题找规律，然后依照规律去套，往往失败！
[2]性格缺陷：敏感、高傲、容易蔑视别人，技术至上。
[3]心理承受能力差，遇到挫折容易垂头丧气，有点成绩容易翘尾巴！
[4]沟通能力差，与人沟通往往难以取得共识，一味从自己思路出发！
[5]脸皮太薄，做生意没有厚脸皮简直寸步难行，处处需要求人，特别是刚开始阶段！
[6]社会经验不足，容易轻信他们，陷入小学毕业生的陷阱毫不出奇。
[7]以技术角度凭空推断市场，往往将资金扔进市场所不能接受的地方，注定失败！
[8]缺乏人事管理才能，缺乏凝聚力，只能当军师却不宜当统帅！
[9]容易亲力亲为，干涉下属工作细节，手下的能人绝对不能接受！习惯使然！
[10]做事不务实，有点业绩容易野心膨胀，不知天高地厚，最后容易把以资金全部陷进去才醒悟！
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个人特长：
在开关电源厂有19年工作经验，本人对开关电源的原理，设计，品质，工艺，生产，市场都有较深的造诣。
根据我个人多来的管理经验，针对工厂的运作管理总结为五步法则。
一、计划：组织或工厂要达到既定的目标或目的，必须要有计划。
二、组织：工厂有了计划后，高层管理必须组织现有的资源去实现计划。
三、实施：有了计划后各部门要运用相关的资源按计划去实施部门的相关职责。
四、协调：各部门在实施过程中会遇到各种困难，部门之间或部门内部会产生矛盾，高层管理应协调。
五、控制：实际工作可能会偏离计划，高层管理应该就工作业绩与计划进行比较，寻找方法解决问题。
做为工厂的高层管理必须熟练运作工厂管理的五大步骤：计划、组织、实施、协调、控制。下面分类阐述五步管理法则在工厂实际管理运作中的运用。
IE手法的运用：
IE手法即工业工程，研究的具体内容有厂址选择，工厂布局，动作研究，作业顺序，作业方法，工装治具等对生产力及效率的影响。IE手法对国内企业来讲，很多企业不重视，高层管理看不到这门学科为工厂带来的经济效益。如厂址的选择就属于IE方法的分支。厂址的选择有很多制约因素，主要有运输、价格、环境、供应链等。如开关电源厂应选离变压器厂、线材厂、塑胶外壳厂较近的厂址。特别要强调的是选一家加工厂和自己合租一栋厂房，这样同加工厂合作既保证了生产能力，又节约了人力成本，扩大了规模。丰田汽车公司把供应商设在一个工业园里，甚至设在一个车间里。如果公司没有这种特点，高层管理应立即行动起来，运用计划、组织、实施、协调、控制五法则与供应链中的重要供应商达成共识，相互努力共建完美的供应链。
生产力的制约因素：
通过工时的分析找出生产中的瓶颈工位，通过IE方法来解决瓶颈作业，提高产能。如建立工模组来专门制作夹治具，改进作业方法，改变作业顺序，更改设计等，如果公司生产能力低，高层管理应运用五步法则来运作，提高产能。
运作系统的设计：
针对这部分，主要讲一下产品和服务的设计及流程和工艺的选择。对产品的设计很多公司只考虑把产品设计出来，没有考虑产品在工艺方面的可行性及生产上的可操作性。结果导致设计成本低，但生产成本和品质成本高，严重时根本无法生产。如公司存在这种情况，就运用五步法则管理好产品和服务的设计。现在讲讲流程的设计及工艺的选择：公司要针对不同类型的产品选择相应的工艺及流程。工艺的选择不仅影响产能，而且影响产品的质量，如手工浸锡工艺与波峰焊工艺相比，手工成型与机器成型相比，差别是很大的。流程的选择也是很重要的，如公司的生产流程、不合格品处理流程、客诉处理流程是否有文件规定，流程是否按文件执行。如果公司的工艺及流程设计没有充分性或没有有效性，高层管理应运用计划、组织、实施、协调、控制五法则管理好工艺及流程的设计与控制。
质量管理：
质量管理是一个企业生存的基础，要不断地进行数据分析，坚持持续改善。有的公司片面地强调质量管理中的运作流程，不重视产品质量。产品质量在开发设计阶段就应纳入质量管理的范畴。质量管理部门要对产品的基本性能、可靠性、安规、结构、工艺、布线等进行全面的评估。因为产品的产能及品质在设计阶段就基本定型了，如没有对产品的品质在设计阶段就进行质量管理，会对公司造成不可估量的损失。产品标准也是非常重要的。很多公司有通用的产品标准，但对具体的产品没有制定详细的质量标准，让大家都不清楚要达到什么程度才能满足客户的要求。如公司有这种情况，高层管理就要运用五步法则来完善质量的运作管理。
物料的管理：
物料的管理在很多公司都不完善，物料没有计划，不良物料不能及时处理，物料不到位影响交期，呆料多，库存压力大。公司应把物料行编码，建立ERP或MRP系统，用电脑来管理物料，使物料管理变得高效，快速。并根据市场预测及物料特点对物料进行计划和统畴。
人员的管理：
以人为本，尊重每一个员工，关心每一个员工，培养每一个员工，让员工能感受到家的温暖，用丰富的企业文化去熏陶每个员工，让员成为企业的财富。如果公司没有这种氛围，高层管理应应用五步法则去营造这种氛围。
美好的明天：
我如果任公司的高层管理，我会同公司全体人员共同努力，把公司建设成为一个运作卓越的公司，使公司在三年内成为业界的知名企业，我是一个技术与管理都懂的复合型人才，等待伯乐的重用。
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